Prof. Rhenald Kasali, Fenomena Baru itu Juga Telah Merubah Pola Pikir Dari Owning Economy Begitu Juga Mengubah Kebiasaan On The-Line Economy Menjadi On-Demand Economy, SWA 09 I XXXIII I 27 April – 9 Mei 2017 I 77

 “FENOMENA BARU ITU JUGA TELAH MERUBAH POLA PIKIR, DARI OWNING ECONOMY. BEGITU JUGA.

MENGUBAH KEBIASAAN ON-THE-LINE ECONOMY MENJADI ON- DEMAND ECONOMY”

OLEH RHENALD KASALI

SWA 09 I XXXIII I 27 April – 9 Mei 2017 I 77

 

Pakar ilmu manajemen dari universitas Indonesia kan hamper 70% dari kondisi DM suatu perusahaan,´ujar reza.

Dari hasil mempelajari berbagai sumber dan mengamati perkembangan yang terjadi, priyanto memperoleh insight bahwa pengembangan kemampuan DM karyawan itu tidak bis amenggunakan cara-cara lama, misalmya hanya mengajari karyawan dikelas-kelas. Menurutnya, harus ada pendekatan yang lebih inovatif, yakni melalui pendekatan experiential, yang akan membuat orang terlibat dan berinteraksi langsung. “ dan, tempat yang paling optimal untuk seseorang bisa menjadi digital master it sebenarnya ada di silicon viley”. Ungkapnya.

Dalam mengembangkan SDM agar menguasai DM skills, menurut priyanto, bisa dilakukan melalui tiga cara yakni disruptive experiential, coaching dan unlocking best potential. Berdasarkan riset, bobot pengaruhnya masing-masing berturut-turut 50%, 30% dan 29% “disruptive experiential  memang bobotnya paling besar,” ujarnya

Priyanto mencontohkan bagaimana perusahaan besar seperti orange, GE dan axel Spinger mengirimkan orang-orang mereka, bahkan ada juga yang memindahkan sebagian unit bisnisnya, ke silicon Villey. Hal itu tak lain agar karyawan merakan lamgsung sebuah ekosistem inovasi.

Priyanto menyebutkan, telkomsel juga mengirimkan puluhan talent-nya ke silicon villey. Bahkan, operator layanan seluler ini berharap bisa mengirimkan 500 talent terbaik kelembah digitsl itu. Harapannya, orang-orang tersebut nantinya dapat memipin proses transformasi DM diprusahaan ini. “mereka semua dituntut untuk memenuhi sejumlah KPI (Key Performance idicators).” Ujarnya.

Namun, priyanto menyatakan bukanlah hal murah mengirimkan banyak karyawan ke silicon villey. “ saya maunya sekuruh karyawan telkomsel bisa dikirim ke silicon villey, tetapi kan tidak mungkin bisa semua.” Katanya. Karena itu manajemen telkomsel akan membangun silicon valley-like environment ditelkomsel. Jadi. Ada suasana dan mekanisme kerja ditelkomsel yang akan dirancang sedemikian rupa agar punya karakteristik, tantangan, dan peluang yang mirip dengan suasana kerja dilembah digital yang ada dikawasan California, AS itu.

Langkah yang dilakukan adalah dengan muemilih tiga program unggulan yang KPInya ditranslasikan sebagaimana layaknya orang berkarya disilicon velley. Jadi kata priyantono, untuk mereka ini tidak bisa lagi dijalankan pola business us usual., baik itu dari segi cara bekerja, efektifitas, kecepatan, maupun hasilnya “ misalnya, hanya dengan biaya yang sama hasilnya bisa dobel atau memiliki ekselirasi yang lebih cepat,”ujarnya. Sejauh ini ada sekitar 30 proyek digital existing ditiap divisi yang menggunakan pola-pola disruptif. “proyek-proyek digital mastery ini harus dikerjakan dan dicapai hasilnya tahun ini,” ia menegaskan.

Menurut Claudia Lauw Lie Hoeng, country leader deloitte Indonesia, perusahaan konsultan global yang juga membantu proses transformasi digital telkomsel, langkah telkomsel merespons disrupsi digital patut diapresiasi. Ia mengatakan, pada dasarnya tidak ada perusahaan yang luput dari kebutuhan untuk menguasai kemampuan DM. sejarah telah memperlihatkan, bagaimana perusahaan raksaksa dunia seperti Kodak dan nokia bila tergilas diero digital . “ fenomena digitalisme telah menjadi alasan perusahaan untuk mengusung transformasi dan inovasi bisnis,” ujar Claudia.

Namun, Claudia menekankan bahwa kepemimpinan dalam perusahaan akan sangat mempengaruhi keberhasilan inovasi digital yang dilakukan. Kepemimpinan dapat dijalankan disemua level, mulai dari kepal atau manager departemen/divisi, generalmanger, vice president hingga CEO . “ mindset digital ini merupakan urusan semua karyawan. Semua orang sekarang seharusnya punya dua tugas utama, yaitu mengeksekusi model bisnis saat ini dan menemukan model bisnis terbaru untuk masa depan,” kata Claudia

Hanya saja, menurutnya bobot tiap-tiap karyawan bisa berbeda-beda dalam dua hal tersebut. Contohnya, pimpinan unknit bisnis memiliki tugas dengan bobot yang lebih besar dalam mengeksekulis model bisnis terbaru untuk masa depan dibandingkan dengan sang CIO (chief innovation officer). “intinya digital mastery is everybody’s business,” ujarnya

Bagi Andrew Emmanuel B. Tani, pakar kepemimpinan dan menejemen dari AndrewTani&Co., salah satu pilar dalam mengembangkan DM adalah para manager-leader yang mampu menjalankan prinsip “manage by head, lead by heart’’ untuk membangun winning teams yang lincah. Untuk itu. Ia berpendapat, media yang tersedia dapat dimanfaatkan untuk menyebarkan pesan-pesan terkait DM dengan tepat, menarik,dan kontinyu. “karena itu, segera arahkan pengayaan konten pelatihan dan pengembangan dengan kaidah-kaidah digital mastery,”katanya memberi saran.

Adapun menurut reza anshari Nasution, tantangan tersulit dalam mengembangkan digital leaders adalah mengembangkan digital readiness mereka, membuat komposisi SDM ysng tepat, dan memfasilitasi interaksi yang optimal diantara seluruh sumber daya itu. “perusahaan mana pun harusnya melihat kesiapan digital secara serius dan mulai mempersiapkan diri mereka,”